弘扬新时代鲁商精神 山东杰出企业家引领企业攀登高峰

2022-02-07 18:54:56 来源:大众网 大字体 小字体 扫码带走
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  齐鲁大地,人杰地灵。自古以来,以诚信厚道著称的鲁商将生意做遍天下,演绎了令人称道的财富传奇。在新时代,山东企业家身体里依旧流淌着诚信的血液,更有着不畏艰难的奋斗精神,和敢为人先的创新精神,勇做商界弄潮儿。

  2月7日,在山东省召开的2022年工作动员大会上,张瑞敏、谭旭光、陈学利作为杰出企业家受到表彰。这三个响亮的名字,是山东企业家的杰出代表。他们在企业界摸爬滚打数十年,历经风雨,披荆斩棘,不仅成为行业翘楚,而且成为现代企业管理的“艺术家”。

  让我们将镜头拉近,看一看他们的创业之路和管理之道。

  海尔何以“广阔”?他让企业“热带雨林”渐成生态

  1984年12月,张瑞敏临危受命,出任青岛电冰箱总厂厂长。彼时,包括青岛电冰箱总厂在内的大多数中国企业,都在摸索前行。

  上任后的第二年,张瑞敏亲手抡起大铁锤,将76台冰箱当众砸毁,并且要求产品负责人也像他一样砸毁这些不合格产品。

  这一锤,不仅为海尔砸出了中国电冰箱史上第一枚质量金牌,更砸醒了中国企业的“质量意识”,这是张瑞敏掀起的第一次重大变革。

  时隔多年后,张瑞敏又一次抡起重磅之锤——这次是“砸仓库”。

  2008年,“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始蔓延。张瑞敏及海尔决策层提出,取消DC库(海尔在各工贸公司设立的物流仓库)。面对市场和客户的反对浪潮,张瑞敏和海尔决策层顶住压力。为了不让变革的成本影响到客户,海尔改变了自己的供应链流程,周下单、下周单,按单生产。虽然没有仓库了,但通过订单模式和流程的变革,海尔把货放在公路上,放在集装箱上,实现即需即供。

  这一重要决断,让海尔在随后的全球金融危机中掌握先机。当金融危机明显波及中国市场时,市场零售大幅下滑,行业的库存大幅上升,而海尔的库存则处理得恰到好处。

  张瑞敏的另一个贡献,是其开创的“人单合一”模式。2005年,张瑞敏首次提出“人单合一”模式,这成为张瑞敏管理哲学的核心。

  所谓“人单合一”,即把用户和员工连接在一起,让每个员工成为自己的CEO,并组成直面市场的自组织,通过为用户创造价值来实现自身价值。这种模式下,每个员工都是拥有现场决策权、用人权和分配权的创业者和动态合伙人,海尔内部组织也从以往的科层组织(垂直多层组织架构)被打散为数千个小微创业公司,基于海尔的孵化平台,对这些小微公司提供资金、技术、资源支持,鼓励不断创新。

  “海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流;容污浊且能净化为碧水。”1994年,在庆祝海尔创业10周年之际,张瑞敏写了一篇文字优美的散文《海尔是海》。

  目前海尔的“热带雨林”已渐成生态。在海尔创业平台上,从天使轮到A轮的创业孵化成功率高达49%,是行业平均的5倍,并先后走出161家A轮以上融资企业、37家瞪羚企业、5家独角兽企业、18家Pre-IPO企业、4家上市企业、1家龙企业。

  张瑞敏展望,海尔颠覆科层制,变成无数小微,小微再组成动态的生态链小微群。一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大,但都具有探险精神,都是“哥伦布号”,自己去寻找新大陆。每一艘“哥伦布号”还可以不断裂变出新的“哥伦布号”,继续寻找更新的大陆,把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。这就是海尔链群合约的自涌现、自裂变、自进化。

  海尔集团表示,张瑞敏通过16年“人单合一”模式的探索,把科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。在模式引领的基础上,全球海尔创客将在更多领域、更多行业加快复制,实现生态引领。

  “没有成功的企业,只有时代的企业。”这是张瑞敏常挂在嘴边的名言。

  山东重工何以强大?他果断改革引领企业攀登至世界一流

  带领团队研发重型商用车动力总成技术,一举拿下国家科技进步一等奖;带领研发团队发布世界首个本体热效率突破50%柴油机,打破世界公认的技术难题……这样令人瞩目的成绩单,就是有着36年党龄的山东重工集团有限公司党委书记、董事长谭旭光,多年来带领员工心无旁骛攻主业所结出的硕果。

  1998年,年仅37岁的谭旭光走上潍柴厂长的岗位。然而,他所面临的是一个濒临破产的潍柴:账面仅6万元资金,债务高达3亿元,企业拖欠1.36万名员工最长6个月工资……

  在1998年6月27日召开的潍柴管理干部班组长千人大会上,第一次以厂长身份出现在众人面前的谭旭光就提出了让员工震撼的“约法三章”:“坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官;扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我们首先做到,不允许职工做的,我们坚决不做。”

  经过“瘦身”这场硬仗,潍柴直属单位从53个减到35个,干部由750人减到219人,在岗职工总数由1.36万人减至8000人,在全国率先建立了“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的市场化机制。

  经过不断改革,1998年至2020年,潍柴营收从5.8亿跃至3047.2亿,22年间,收入年均复合增长率33%,利润总额年均复合增长率达42%。

  2018年9月,时隔12年后,谭旭光重回重汽成为“掌门人”。在重汽2019年商务大会上,他直言,要把潍柴的成功管理理念导入重汽,并连用多个“坚决”表明决心,改革激发了重汽的发展活力。

  谭旭光对技术执着追求,1998年担任厂长后,他开的“第一刀”是整治产品质量,砸掉100多台有瑕疵的发动机。

  正是对技术的执着追求,谭旭光用10多亿的“天价”收购了湘火炬。现在看,湘火炬给潍柴带来了几十倍乃至上百倍的价值。更关键的是,助力潍柴最早形成了全球重卡市场“黄金产业链”,凭此支撑中国自主品牌商用车占据国内99%的市场份额。

  多年来,谭旭光持续推动潍柴以“钉钉子”精神搞创新,突破了一系列“卡脖子”技术,推动了产品技术迈向世界一流。他作为第一完成人获得国家科技进步一等奖、山东省科学技术最高奖、光华工程科技奖等。

  创新化作了生产力。2020年,山东重工营收5034亿元,利润总额216.2亿元。发动机产销突破130万台,重型商用车突破50万辆,同比增长均超过40%,均首次迈入全球第一。山东重工实现营业收入3344.6亿元,利润总额200.1亿元。

  如今,他正带领企业攀登新的高峰。

  威高集团何以高大?他让小作坊蜕变成行业龙头

  陈学利所创建的威高集团,从一个2.5万元周转金起家的镇办企业,历经30余年成长为中国医疗器械行业的头部企业,成为医疗器械领域唯一一家两次获得中国质量奖提名奖的企业。

  威高集团填补了一项又一项国内空白,106种产品实现国产技术崛起,跻身国际舞台,为国家节省医疗支出3000亿元。陈学利构筑了庞大的医疗产业体系,将威高发展成为行业领军企业,打造了行业一流品牌,成为中国医疗器械行业高端耗材技术的舵手,推动着中国医疗卫生事业进步。

  1988年,在威高还是一个乡镇作坊时,陈学利就写下八个大字“开拓创新、求实巩固”,以此作为建厂方针。

  1998年,曾经的小厂生产的一次性输液器等低端产品颇具规模,逐步占领市场。陈学利则开始谋变:在稳固低端产品的同时,进军医疗器械的高端市场。

  随后,威高走上快速崛起之路。2002年,陈学利初步提出,加强人才建设,推动产业结构、产品结构、体制结构调整,这成为威高发展战略的核心内容。

  30多年来,陈学利以战略家的超前眼光和与时俱进精神,推进威高与中国科学院等国内一流科研单位合作,向高端产业进军,打造创新型企业,开发行业领先产品,实施国产技术突破,拓展产业链,提供高品质产品,改善国民健康,惠及千千万万的国人。

  威高承担了国家级重大科研技改项目30余项,取得了国家科学技术进步奖4项、国家技术发明奖2项、国家自然科学奖1项、省科学技术奖5项。威高始终贯彻精品路线,主要生产线均引进国际先进装备,每年花费数十亿元加强技术改造,以一流装备生产一流产品,确保质量过硬。产品实现国产自主知识产权,较大地降低了垄断价格,为国人节省医疗支出3000多亿元。

  陈学利的目标,从来都不仅局限于威高制造,他要做的是推动整个医疗器械行业的“智能化制造”变革。

  他坚持实施走出去战略,加大国内外收购兼并与异地建厂力度,先后收购4家国外公司。同时,威高在国内成都、吉林、新泰、天津、赣州等地陆续建立了医疗器械工业园。

  在陈学利的战略布局下,威高正在专精特新领域大展拳脚:医疗器械全球前15大细分市场,威高进入了11个领域,护理、血液透析、骨科、药品包装、血液技术等多个产品线市场占有率全国第一。威高拥有威高股份公司、骨科公司、华东数控公司3家上市公司,成为全球品种齐全、安全可靠、值得信赖的医疗系统整体解决方案供应商之一,也是全球最大的医疗器械制造基地之一。

  30余年,陈学利这样的老一辈企业家,带领我们走进国际视野,登上国际舞台,让我们看到了中国智能制造的明朗未来。

责任编辑:范金鑫
新闻关键词:齐鲁大地